The Serendipity Mindset

Viele wichtige Wendepunkte unseres Lebens sehen im Rückblick erstaunlich zufällig aus: ein Gespräch, das nicht geplant war. Eine Bewerbung, die zu etwas anderem führt als gedacht. Ein Fehler, der eine neue Idee auslöst. Eine Person, die wir nur deshalb kennenlernen, weil ein anderer Termin ausfällt.

Wir nennen das gern Glück.

Christian Busch interessiert in The Serendipity Mindset jedoch nicht der reine Zufall. Seine zentrale These lautet: Serendipität entsteht, wenn etwas Unerwartetes auf einen Menschen trifft, der darin eine Verbindung erkennt und anschließend handelt.

Das klingt zunächst wie eine optimistische Lebensphilosophie. Busch versucht aber, den Gedanken systematischer zu fassen. Er verbindet Forschung zu Unternehmertum, Innovation, Netzwerken und Organisationen mit zahlreichen Beispielen aus Wissenschaft, Wirtschaft und Alltag. Sein Ziel: zu zeigen, dass wir Glück nicht kontrollieren können – wohl aber die Wahrscheinlichkeit erhöhen können, Unerwartetes überhaupt wahrzunehmen und produktiv zu nutzen.

1. Der Zufall liefert den Auslöser – die Verbindung macht daraus Serendipität

Für Busch ist Serendipität mehr als ein glücklicher Zufall. Etwas Überraschendes passiert, wir erkennen darin einen möglichen Zusammenhang mit einem Problem, Interesse oder Ziel – und entwickeln diese Verbindung weiter.

Das klassische Muster lautet vereinfacht: unerwarteter Auslöser → Verbindung von Punkten → Handlung → wertvolles Ergebnis.

Genau deshalb können zwei Menschen dasselbe Ereignis erleben und etwas völlig Unterschiedliches daraus machen. Der eine sieht eine Störung und kehrt möglichst schnell zum ursprünglichen Plan zurück. Die andere fragt: „Ist hier etwas, das ich noch nicht gesehen habe?“

Das bedeutet nicht, dass jedes Missgeschick eine versteckte Chance enthält. Und es bedeutet erst recht nicht, dass Menschen für schlechte Umstände nur „offener“ sein müssten. Der interessantere Gedanke ist bescheidener: Unsere Aufmerksamkeit entscheidet mit darüber, welche Möglichkeiten wir aus einer ohnehin unsicheren Welt überhaupt entdecken können.

Für Future Skills ist das relevant. Wer nur gelernt hat, eine bekannte Lösung auf ein bekanntes Problem anzuwenden, kann in stabilen Umgebungen sehr erfolgreich sein. In einer sich schnell verändernden Umwelt wird zusätzlich die Fähigkeit wichtig, neue Muster zu erkennen, wenn Problem und Lösung noch nicht sauber definiert sind.

2. Man kann Glück nicht planen – aber Bedingungen für Entdeckungen gestalten

Ein scheinbarer Widerspruch des Buches lautet: Wie soll man etwas fördern, das gerade dadurch gekennzeichnet ist, dass es unerwartet passiert?

Buschs Antwort: Nicht das konkrete Ereignis wird geplant, sondern die Zahl und Qualität möglicher Anknüpfungspunkte.

Ein Beispiel sind seine sogenannten Serendipity Hooks. Statt in einem Gespräch nur die erwartbare Standardinformation über sich zu geben, können wir mehrere echte Interessen oder aktuelle Fragen sichtbar machen. Dadurch steigt die Chance, dass das Gegenüber an einen Punkt anknüpft, den wir selbst nicht vorhersehen konnten.

Ähnlich funktioniert das bewusste Überschreiten enger sozialer und fachlicher Kreise. Neue Perspektiven entstehen häufiger dort, wo unterschiedliche Wissensbestände, Erfahrungen oder Netzwerke aufeinandertreffen. In einer gemeinsam mit Harry Barkema veröffentlichten Studie zu einem Gründerzentrum in Kenia zeigte Busch, wie flexible soziale Strukturen unter hoher Unsicherheit unerwartete Entdeckungen und hilfreiche Netzwerkverbindungen ermöglichen konnten.

Der praktische Gedanke dahinter ist nicht „Netzwerke dich möglichst viel“. Es geht um mehr Anschlussfähigkeit: Fragen stellen, Interessen teilen, Menschen miteinander verbinden, ungewöhnliche Informationen nicht sofort aussortieren und Raum für Begegnungen lassen, deren Nutzen noch nicht feststeht.

Das ist fast das Gegenteil einer vollständig durchoptimierten Umgebung. Wer jede Minute, jedes Gespräch und jeden Lernweg ausschließlich auf ein vorher definiertes Ergebnis ausrichtet, gewinnt Effizienz – kann aber gleichzeitig Möglichkeiten ausblenden, die außerhalb des Plans liegen.

3. Gute Planung braucht die Fähigkeit, den Plan zu verlassen

The Serendipity Mindset ist deshalb besonders interessant in einer Zeit, in der Prognosen schwieriger werden.

Wenn wir genau wissen, wie die Welt in zehn Jahren aussieht, wäre eine möglichst präzise Planung wahrscheinlich sinnvoll. Doch bei KI, Arbeitswelt, gesellschaftlichem Wandel oder persönlichen Lebensverläufen kennen wir viele zukünftige Bedingungen nicht.

Dann verändert sich die Entwicklungsfrage.

Statt ausschließlich zu fragen: „Wie erreiche ich exakt den geplanten Zustand?“, müssen wir zusätzlich lernen zu fragen: „Was tue ich, wenn unterwegs etwas auftaucht, das ich heute noch gar nicht kennen kann?“

Das ist keine Einladung zur Ziellosigkeit. Im Gegenteil: Ein Ziel oder eine Richtung hilft überhaupt erst dabei zu erkennen, warum eine unerwartete Information interessant sein könnte. Aber die Richtung darf nicht so starr werden, dass jede Abweichung automatisch als Fehler erscheint.

Für menschliche Handlungsfähigkeit ist diese Balance zentral: Orientierung haben, ohne sich an einen einzigen Weg zu ketten.

Gerade in Entwicklungsprozessen kann das bedeuten, ein Experiment nicht nur danach zu beurteilen, ob es wie geplant funktioniert hat. Vielleicht zeigt es stattdessen, dass ein anderes Ziel wichtiger ist, ein anderer Lernweg besser passt oder eine unerwartete Stärke sichtbar wird.

Was wir daraus mitnehmen

Für das Future Skills Institut ergänzt The Serendipity Mindset einen wichtigen Punkt: Zukunftskompetenz besteht nicht nur darin, sich auf erwartbare Veränderungen vorzubereiten.

Sie besteht auch darin, mit dem Nicht-Erwarteten etwas anfangen zu können.

Dafür braucht es mehrere Fähigkeiten gleichzeitig: Neugier, Aufmerksamkeit, Offenheit für andere Perspektiven, soziale Anschlussfähigkeit, Mustererkennung, Reflexion – und schließlich die Selbstwirksamkeit, aus einer interessanten Beobachtung tatsächlich einen nächsten Schritt zu machen.

Das passt zu unserer 7-Schritte-Logik. Entwicklung wird dort nicht als perfekt planbarer Weg verstanden, sondern als iterativer Prozess: beobachten, auswählen, ausprobieren, reflektieren und nachsteuern. Unerwartete Ergebnisse sind deshalb nicht automatisch Störungen. Sie können Information sein.

Gleichzeitig sollte man Buschs These nicht überdehnen. Das Buch verbindet wissenschaftliche Forschung mit vielen Fallbeispielen und Geschichten; daraus folgt nicht, dass sich „gutes Glück“ zuverlässig produzieren lässt. Chancen sind außerdem ungleich verteilt. Zeit, finanzielle Sicherheit, Zugang zu Netzwerken, Bildung und gesellschaftliche Rahmenbedingungen beeinflussen stark, wie viele Möglichkeiten ein Mensch überhaupt wahrnehmen und verfolgen kann.

Serendipität ist deshalb keine Garantie und kein Ersatz für strukturelle Bedingungen.

Aber als Haltung unter Unsicherheit bleibt ein starker Gedanke:

Wir müssen nicht wissen, was als Nächstes passiert, um darauf vorbereitet zu sein, genauer hinzusehen.

Welche unerwartete Begegnung, Abweichung oder kleine „Störung“ der letzten Wochen habe ich schnell abgehakt – und welche interessante Verbindung könnte darin stecken, wenn ich noch einmal hinschaue?

Einordnung: Dieser 3-Minuten-Impuls fasst ausgewählte Gedanken aus The Serendipity Mindset in eigenen Worten zusammen und ordnet sie aus Perspektive der Forschungsfragen des Future Skills Instituts ein. Buschs Ansatz stützt sich auf Forschung aus mehreren Feldern sowie auf Fallbeispiele und persönliche Geschichten. Die Aussage, Serendipität lasse sich fördern, bedeutet nicht, dass positive Ergebnisse planbar oder ausschließlich von individueller Haltung abhängig sind. Strukturelle Bedingungen und ungleicher Zugang zu Ressourcen und Netzwerken beeinflussen reale Chancen erheblich. Die Verbindungen zur 7-Schritte-Logik und zu menschlicher Handlungsfähigkeit sind FSI-Einordnungen.

Quelle: Christian Busch (2020): The Serendipity Mindset: The Art and Science of Creating Good Luck. Riverhead Books. Weitere Informationen und Forschung: Offizielle Buchseite ↗ · Christian Busch in Harvard Business Review ↗ · Busch & Barkema: Planned Luck ↗